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今天给大家介绍一个增长框架，产品型增长与增长型产品。
一、两大增长路径
1、产品型增长和增长型产品有何区隔？
我们给三个视角。先务虚，然后再讲案例。
第一，孙子兵法视角：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
增长型产品这端：
一开始兵都没动，上等的兵法是以谋略取胜，其次是搞外交，找合作伙伴去了。这两边跟直接打仗完全没关系的。然后才去把粮草兵马组织好，最后实在不得已就打一仗。
产品型增长这端：
先把产品准备好，然后干什么？赶紧打仗（规模化销售）。
销售完之后发现供应链有问题，渠道有问题……赶紧优化上下游（生态整合）。
最后，做大了，发现竞争对手来抢地盘了，这时开始启动竞争策略。
第二，企业管理视角：一流企业做标杆，二流企业做品牌，三流企业做产品。这是务虚的，在这里不多讲。
第三，客户需求视角。
引领需求：当企业是引领需求时，一开始提出的理念，大部分人都不认同，觉得你是错的。然而，难行道易成功，易行道难成功。一旦成功了收益就非常大。
创造需求和满足需求：就不多解释了。
2、总结一下两种增长路径
产品型增长：
先把核心产品搞出来，规模化销售，合作生态上下游赶紧梳理好。规模大了之后，有人开始跟我们抢了，或者我们去抢别人了。这时才开始重视竞争战略。
增长型产品：
一上来就先定增长战略。然后是找建立竞合生态（比如拼多多与微信，有竞争，有合作），再去洞察客户场景。
场景特别重要。场景是提升消费欲望的工具。很多时候，我们产品卖不动，不是消费者没有消费欲望，而是因为没有找到消费场景。比如爆米花，就是强场景消费品。
找完场景之后，才是产品矩阵。产品只是载体，客户感知价值才是真正的交付标的。
二、产品型增长三步法
大家一看到这个框架，估计就晕倒了。没关系，我们先讲一个真实案例，后面再串讲框架。
（1）面对比你强的竞争对手，如何做差异化？
现在我们把时间推到2008年末，饿了么在上海交大的闵行校区正式开办。
有个竞争对手叫小叶子，已经干了一年多了，比它资金雄厚，两家都做外卖。现在小叶子打它，说但凡在我这订外卖的同学，我给你免费送一个荷包蛋或者一盒冰红茶。
这种情况下，饿了么怎么跟它打？
小叶子领先1年多开业，资金实力相对雄厚。饿了么刚开始干，可用资金只有5万。
（2）现在小叶子开始补贴打价格战，请问饿了么怎么做产品？怎么突围？
这一点跟我们很多创业者遇到的问题很像，你没有退路，在一个非常小的市场空间里，跟一个比我大的比我早的对手遇上了。对手现在开始进行价格补贴了，想一把掐死我们，怎么破局？
现场学员：换战场到白领市场，融个资打价格战。
曹老师：那时饿了么创始团队是大四学生和研一学生，怎么去融资？2年多以后才碰到朱啸虎的。
现场学员：提供差异化的商户资源？
曹老师：你讲得非常对，什么叫差异化的商户资源？这是基于一个什么样的假设呢？你这个提议里面是隐含着假设的，怎么跟对手进行差异化？小叶子是干什么的，饿了么是干什么的？
现场学员：签独家商户？
曹老师：签独家很难。小叶子已经把好摘的果子摘了，饿了么落后于人，也没有资金实力，也没有股东资源，也没有流量。
现场学员：换个地方？
曹老师：上海交大闵行校区，我们事后总结，它可能是全球最好的单一外卖市场。
这个校区理工宅男多，校区新建的食堂设施不完善，还要走很远才到。理工男的不愿意走路，旁边有华师大，美女特别多，他们也不愿意去，所以这个地方是非常好的一个外卖市场。饿了么不能离开这个市场，怎么办？答案是差异化。
（3）怎么差异化商户呢？
小叶子的增长策略是这样的，它把附近有电话外卖的全部搞成了PC外卖。好处是，把市场份额都抢占了。坏处是，起送的客单价超过25元的商家，超过了50%。
请问这里面出了什么问题？
对于普通大学生来说，25元以上吃外卖，太贵了。
饿了么一分析情况，价格战不能打了，那我就差异化，提供18块钱到25块钱的外卖。
我们来梳理一下：
小叶子的产品是什么？泛大学周边的外卖服务商。
饿了么的产品是什么？大学生专属的外卖服务商。
回到这个框架中，饿了么是不是比小叶子的产品三要素更清晰？需求更精准？
客户需求，决定了产品属性。显然，饿了么在客户需求维度上，比小叶子要领先。
我们继续再往下分析：
说的很容易，大部分18块钱到25块钱的饭菜只有夫妻店才有，连电话订餐可能不一定有，更没有电脑。怎么办？
于是它推了一个政策，跟夫妻店说我免费帮你攒电脑。
（4）夫妻店这边怎么做决策？
虽然是你帮我免费攒电脑，但是我毕竟还得掏3000块钱。你现在还不能证明，我上了PC外卖之后，订单量立马蹭蹭蹭上涨，我为什么要信你？
夫妻店不愿意花3000块钱买电脑怎么办？
现场学员：免费给他们垫钱。
曹老师：饿了么总共才只有5万块钱，这点钱还包括生活费。
现场学员：他们可以在宿舍里用电脑，再电话通知夫妻店。
曹老师：这样操作效率特别低。张三打电话来说，我们订一个餐，鱼香肉丝、茄子什么的。饿了么这边接电话说，我找支笔，稍等一下。效率太低了。
如果到店里去观察，你会发现老板娘每天下午都有一段空闲时间，无事可做。如果告诉老板娘在空闲时间可以看电视剧，买电脑的客户价值就呈现出来了。
这时，我们来梳理一下：
送外卖是什么产品？功能型产品。
帮夫妻店攒电脑是一款什么产品？服务型产品。
买完之后老板娘可以追剧了，这是什么产品？内容型产品。
我们再回来看一下这个框架图，是不是一下子就懂了一些。
我们继续再往下分析：
我觉得张旭豪他们可能是中国大学生创业这里面最牛的一批人了，那时他们没做过商业，不懂得事后来总结出来的这些东西，但是在创业早期能够朦朦胧胧地想到和用上这些商业框架与技巧，真的是非常牛。
商业是有养店期的，饿了么苦哈哈送了多少单之后，还是亏损，运营缺钱怎么办？
他们想了个点子，我们是大学生，能够帮助你做数据分析。比如说鱼香肉丝在什么时候订单量多，在什么时间哪个烧烤好卖。
我把你上个月的经营数据分析一下，然后卖给商家。问题来了，商家愿不愿意付钱？如果愿意，那出多少钱？
做金融的跟做实业的不一样，做金融的动辄10个亿来15亿走，这是很正常的。可是做实业的，不管公司多大，永远都没有1亿的收入，全是一分一分钱、一个交易一个交易累积的。
所以，你要让夫妻店花100块钱来买这个数据产品，他们大概率是不愿意付费的。怎么办？
于是饿了么跟他们做个交易，说我免费送给你行不行？但我有个条件，现在销售提成两家都是一样的，都是8%，这是当时的行业规则。
我们就按照上个月我帮你达成的交易额8%来计算，这个月1号你按上个月的交易额把提成付给我，然后到这个月31号咱俩结算一下，多退少补。
请问这是什么产品？服务型产品（金融服务）。
金融本身属于服务型产品，这个服务是服务了客户还是服务了自己？服务我自己。饿了么相当于从商家那里获得了一个月免息小额贷款。
有了这款产品还是不行，经营现金流还是不足。
于是，饿了么又向美国学习SaaS定价方法：
假设饿了么从一个商家上个月销售提成500块钱。但是现在我告诉你，我愿意一个月只收400块钱，一年一次性收你年费4800块钱。
客户愿不愿意干呢？
这里分两类客户，一类是订单量少的。上个月我交给你200块钱，现在我掏400块钱，不划算我不干。
另一类是上个月是500块，再上个月是400多块，肯定干了。大家都会按照自己的利益最大化来做决策。
这里，我要说一个观点，可能会很颠覆你们的认知。很多商家很自恋，认为自己产品特别好，所以，客户需要我们。
其实不然，客户并不需要我们的产品，客户需要的是解决他的问题。
饿了么这个服务型产品，相当于以牺牲毛利为代价，换取了商家1年期无息贷款，而且金额还不小。
这个行为之后又产生了行为。
假设你是这个夫妻店的店主，你在小叶子里面有8%，你在饿了么这边已经把一年的费用4800块钱都付完了，请问对你的行为上有没有改变？
你会不会觉得在小叶子花了8%有点亏？你会不会在顾客订餐的时候，跟他们说去饿了么订，那边又快又好，我们在小叶子派单会比较慢……你会不会这样？
商家想赚钱这个是理性的，所以渐渐的商家就帮助饿了么从小叶子那边分流客户了。大概9个月左右，小叶子这么强劲的竞争对手，就被饿了么从这个市场完全挤出去了。
我们来总结一下，看看饿了么在早期是怎么打的。
第一，解决需求问题。
饿了么跟小叶子之间进行价格战，对方一补贴，它就卖不动了。卖不动的时候，它是怎么解决的？
饿了么把外卖锁定在18-25元之后，相比小叶子。它的产品三要素是什么？大学生专属的外卖服务商。
小叶子上面有50%以上外卖是供应给大学周边年轻人的（不是大学生）。
请问这是不是需求问题？
一个需求更聚焦，一个需求不够聚焦，我们是不是可以理解为，一个人的需求比另外一个人的需求维度更高？一个精准，一个不精准。
第二，解决流量问题。
可是做到这样还是活不下来，因为规模效益没到，企业还是亏损的。
创业都有一个死亡峡谷，它在死亡峡谷中怎么办？需要解决什么问题？为什么要去给夫妻店配一个电脑？
为什么要去做几款服务型产品？还是希望自己能长得更大，长得更快。
这边是流量问题，很多人以为流量是广告，流量是发传单。其实不对，微信就是中国最大的流量型产品，你为微信这个产品本身付过一分钱吗？没有。
鸡蛋正常价格10块钱一斤，我在超市门口打个招牌：5块钱一斤，100斤限量先到先得，这是什么？流量型产品。
所以不要以为流量不是产品，能够做到产品型流量，这个流量一定很厉害。
第三，解决竞争问题。
面对实力更强的竞争对手，如何做差异化？
先说心智：我是更符合大学生使用的外卖。
供应链不变，这句广告语永远是吹的，所以供应链要落实。饿了么的供应链变成18~25元的外卖，又在定价上预收了商家一年的提成佣金，帮助它快速平安地度过了死亡峡谷。
这是什么问题？竞争问题。竞争也包括自己跟自己竞争，你能不能快速的跑过死亡峡谷也是关键。
于是，通过上面这个案例，我们就得到了下面这个结论：
产品三要素，需求一定要拉升维度，要去找增量市场，想办法满足需求，去找高欲望消费的。
产品三结构，要找高维多元流量，企业做到这一步的时候，你在这个地方下功夫的时候，往往市场增长就没那么快了，这个时候你要创造一些需求。
产品三战场，到了存量市场，你一定要引领需求才能活下来。个头大了，这时候很多因为竞争对手太多了，消费者往往对你家的消费欲望也没那么强了。
这就是产品型增长的底层逻辑。
三、增长型产品三步法
增长型产品反过来了，增长战略排第一位，客户决策排第二位，产品矩阵排第三位。
1、传统产业+互联网8大增长战略
需求导向型：永远找增量市场。远离竞争，就是最好的竞争。
竞争导向型：在存量市场里，相比对手产品，有些指标要好。
成本领先型：我卖10块钱能活，对手卖10块钱就死掉了。
解决方案型：客户在决策的时候，不太好找到我的对手来进行比较，所以我可以卖得贵。
流量驱动型：我在大江大河里面捞鱼。
用户驱动型：我自己家里有一个鱼塘。
数据驱动型：我通过数据能找到一个商业价值。
认知驱动型：同样是做一个产品，不同企业家采取的商业模式就完全不一样。
增长战略，不是孤立的，通常都是组合运用。比如，一个企业有可能是需求导向型+解决方案型+用户驱动型的某种组合。
好的增长战略，绝不是一个市场定位，一个营销策略，那么简单。
好的增长战略，是一系列的业务行动+一连串的商业成果。
我们这里讲2个增长战略的综合案例：
增长战略案例1：文和友
文和友抓住了小龙虾的消费风口。随着小龙虾产业兴起，做出了小龙虾爆品。高峰时段，号称一天只放8000个号，但预约的有20000人。
拥有小龙虾爆品之后，不知道什么原因，文和友开始学习日本单品店策略。
我们到日本旅游会发现，一条街上好多店全是单品店，每一家卖的东西都不一样。这边卖天妇罗，那边卖烧烤。外行看热闹，内行看门道，其实很有可能是在四大餐饮品牌旗下的店吃来吃去。
文和友和传统餐饮不一样的地方，就在于客户认知管理上下了功夫。
在客户认知中，文和友是一系列的单品店集合，比如小龙虾、臭豆腐等，全是用单品去打产品组合，而不是传统餐饮店优先主打品牌，后去打几个招牌菜。
插一句话，西贝最近几年，几乎每年都推出新的快餐品牌，然而效果都不理想。这里是最主要的原因之一。
有了小龙虾爆品和系列单品店之后，文和友拿到了比海底捞还厉害的数据价值（翻台率8.3）。
8.3 有什么用？就是客户变了，Shopping Mall 成了新客户。文和友可以去 Shopping Mall 那里拿到新的商业价值了，就是租金便宜，位置还好。
文和友开的店是大店，已经大到超越了一个餐饮店范畴。这些店已经成为了一个城市空间。
每个城市里都有一些必备的功能，就跟大楼一样，它一定应该有电梯，应该有卫生间，应该有食堂，应该有停车场。一个城市空间，里面应该有些东西。
文和友做了一个老街。老街有两种功能，一种功能就是城市的记忆载体，就是个社会、历史、人文等职能，不是我们的餐饮商业功能，跟卖什么一点关系没有，这是第一个。
第二个，如果老街这个里面又有高频应用，它又变成什么东西了？市民休闲的承载空间与集散地。
几乎每个城市都有老街，但是为什么很多老街没有人流呢？主要是缺乏高频应用。
文和友既是城市记忆载体，里面又有高频应用（餐饮），这才是它与众不同的地方。
它到了这一步再往下做一步是什么？已经变成了 Shopping Mall的优质供应商了。
非常类似早期的大连万达，有段时间几乎所有的城市都想请大连万达来市中心开个店。为什么？一个城市载体，一个是高频应用，这两个都要有。我们来梳理一下，文和友的增长战略五步曲：
1、抓住单品风口，形成基础流量。
2、 管理客户认知，建立多个单品店的产品矩阵（不是1个品牌下的多个招牌菜）。
3、 数据驱动，找到了翻台率8.3的全新商业价值。
4、打造“老街”，成长为城市空间载体。
5、从长沙向外扩展，复制万达模式。
显然，文和友增长战略=需求导向型+流量驱动型+解决方案型+数据驱动型+认知驱动型。
增长战略案例2：拉面说
假如把时间推到2016年，方便面三年下滑了30%。有人说要做高端方便面，让你投100万，你敢投吗？我肯定不敢。因为逻辑上不能说服自己。
拉面说是怎么破局的？
第一步，大胆假设。
拉面说来源于三个90后小姑娘的大胆假设。
在中国有堂食的日式拉面，客流量很大，这是大家都认可的，不需要市场教育。比如在北京机场里面，味千拉面店，乌泱乌泱的人进去，一会儿就出来了，翻台非常快。
为什么堂食的日本拉面不能搬到家里去吃呢？
论点有了，论据呢？我凭什么信你？
第二步，做品类区隔。品类是一定要区隔的，市场一定要区隔的。
假设一上来就卖胡椒牛肉面+重庆小面+日式豚骨面，有没有市场区隔？没有。
尽管拉面说后面要扩展产品线，但是在早期如果不做一个市场区隔不单点突破，是很难破局的。
所谓市场区隔就一句话，这个行业这个里面的人都往左，我一个人往右。
至于市场区隔，大多数商家都卖中式方便面，但是卖日本方便面也不止它一家，还有其他人卖的。只有它突围出来了。
第三步，做价值感知。它的价值怎么感知的？
它说我的面是半干生鲜面，我的肉是用宇航技术冷冻的，可以常温下保存的大块肉。一般方便面里面看不见肉，一小块一小块的，它为什么就是最大块的呢？
汤是32种食材，熬了12个小时的。这就是刀刀见血的客户认知管理与市场教育，我给你价值感知，3+1，最后的价值感是日式风格的包装。
第四步，做推广。我个人觉得，早期的拉面说的推广，效果最好的是在B站。虽然在微博的曝光量很大，但推广效果不如B站。
B站是一个不能做直接交易的地方，这就到下一步了。
第五步，有几个大的爆品承接。
在一个地方做完流量之后，如果没有爆品承接的话流量就太可惜了。
拉面说的增长就这么出来了。成功能不能复制我不知道，但有章法的跟没章法，就是业余选手与专业选手的本质区别。我们也来梳理一下，拉面说增长战略五步曲：
1、 大胆假设：为什么没有高端在家吃的日本堂食方便面？
2、品类区隔：主打日式高端。
3、价值感知：所见即所得，3+1的客户认知管理。
4、流量拦截：早期推广，效果最好的就是B站。
5、 转化承接：天猫、淘宝平台，一定要有流量高转化率的单品。
显然，拉面说增长战略=需求导向型+流量驱动型+解决方案型+认知驱动型。
四、总结
1、底层逻辑
产品型增长，是从货，到场，最后是人。
增长型产品，是从人，到场，最后是货。
我们总结的时候，重点讲增长型产品。
2、以增长为导向的增长型产品
增长型产品，就必须要在远场景、近场景、超场景3种场景下，满足目标客户群不同的消费需求，实现全场景流量拦截与转化。
比如，拉面说跟三九感冒灵在一起搞个联名款，这就是非购物场景下的消费需求。这是什么意思呢？就是以传播为主，销售为辅。
3、以客户为核心的增长型产品
增长型产品，找准需求，拉升欲望，是重中之重。
饿了么比小叶子会调整它的消费欲望，所以不同的消费欲望要用不同的营销方法，而且客户价值要可视化。没有可视化，讲了半天，消费者无感，编码效率低。
4、以产品为矩阵的增长型产品
增长型产品，都是产品矩阵型的。只是大家不一定能感受到。
这里有一个核心观点：
产品只是载体，客户感知价值才是真正的交付标的。这是必然是传统零售到新零售，巨大的认知升级。
5、结论
今天内容主要是两大增长路径：产品型增长与增长型产品。
产品型增长，就是产品三要素，到产品三结构，再到产品三战场，依次是解决需求问题，解决流量问题，解决竞争问题。
而增长型产品，就完全不同了。
先以增长为导向（创造商业价值），再以客户为核心（创造营销价值），最后是以产品为矩阵（创造感知价值，是真正的交付标的）。
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